reading

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlagillustration: »Napoleon Bonaparte beim Überschreiten der Alpen am Großen Sankt Bernhard«; Jacques-Louis David, 1800, Wikimedia Commons

Inhalt

Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Wie fordert man Branchenführer erfolgreich heraus? Wie gewinnt man den Wettbewerb mit großen Konkurrenten? Wie setzt man sich im Wettlauf um Marktanteile durch? Wie schafft man Chancen angesichts überlegener Mitbewerber? Das sind Schlüsselfragen für viele Unternehmen, die auf Wachstum setzen. Diese Fragen gewinnen stetig an Bedeutung, weil sich die Wettbewerbsbedingungen weltweit verändern. Empirische Analysen ergeben ein klares Bild dieser Entwicklung: Immer mehr Märkte sind gesättigt.¹ Wachstum ist auf diesen Märkten nur noch durch Verdrängung möglich. Dadurch steigt die Wettbewerbsintensität. Neue Konkurrenten aus aufstrebenden Ländern erhöhen diese Rivalitäten. Wachstumsorientierte Unternehmen sind angesichts dieser Trends mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Denn freie Wachstumsräume werden seltener. Großen Wettbewerbern auszuweichen, wird schwerer. Konfrontationen mit anderen Anbietern werden häufiger. Wer dennoch wachsen will, muss sich im Wettbewerb mit stärkeren Konkurrenten durchsetzen und das Entscheidungsspiel um Marktanteile gegen die Branchenspitze gewinnen.

Diese Trends schaffen aber auch neue Chancen. Sie machen die Märkte durchlässiger. Eintrittsbarrieren werden abgebaut und Märkte neu verteilt. Herausforderer steigen schneller auf, etablierte Branchengrößen steigen schneller ab.² Wettbewerbspositionen sind schwerer zu halten und leichter einzunehmen. Die weltweite Marktentwicklung stärkt jene Unternehmen, die den Wettbewerb aktiv angehen, und schwächt Verteidiger, die den Status quo bewahren wollen. Genau hier liegen die Potenziale für wachstumsorientierte Unternehmen. Selten standen die Chancen so gut, den Wettlauf um Marktanteile gegen die Branchenspitze zu gewinnen. Erfolgreiche Herausforderer wie Apple, Ryanair oder CEMEX haben solche Chancen genutzt und beeindruckende Wachstumsgeschichten geschrieben.

Diese Entwicklung verschiebt auch die Schwerpunkte der Unternehmensführung. Viele Unternehmen sind auf der Suche nach wirksamen Ansätzen, Ideen und Methoden, um Branchenführern nicht mehr ausweichen zu müssen, sondern sich im Wettbewerb mit ihnen durchzusetzen. Diese Herausforderungen greift das vorliegende Buch auf. Es beschreibt, wie Unternehmen auch gegen den Druck überlegener Mitbewerber auf Wachstumskurs bleiben können, und stellt wirksame Managementinstrumente vor, um den Wettlauf um Marktanteile zu gewinnen. Denn der Erfolg im Wettbewerb mit großen Konkurrenten ist nicht nur eine Frage von Gelegenheit oder Glück. Er ist vor allem eine Frage der richtigen Strategie.

Fünf Strategien

Dieses Buch stellt Ihnen fünf Erfolgsstrategien für den Wettbewerb mit Branchenführern vor. Dafür greift es die Ideen der größten Feldherren der Geschichte auf. Denn Caesar, Hannibal oder Napoleon haben ihre entscheidenden Erfolge gegen weit größere Wettbewerber errungen – weil sie strategisch überlegen waren. Die Strategien von Caesar & Co. sind universell und werden heute von erfolgreichen Herausforderern genutzt, um sich im globalen Wettbewerb gegen etablierte Branchenführer durchzusetzen.

Präsentiert werden diese fünf Erfolgsstrategien anhand von fünf Schlachten der Weltgeschichte. Zahlreiche Fallbeispiele aus unterschiedlichen Branchen und Märkten verdeutlichen anschließend, wie diese Strategien im modernen Unternehmensmanagement eingesetzt werden. Sie erfahren beispielsweise, wie sich Apple gegen den Branchenführer Nokia durchsetzen konnte, wie die ING-DiBa den deutschen Bankenmarkt eroberte, wie Ryanairs Erfolg im Wettbewerb mit British Airways und Lufthansa möglich war und wie der Hongkonger Elektroanbieter Techtronic Industries in die Weltspitze aufstieg.

Die ANA-Methode

Die fünf Strategien sind Bestandteil der umfassenden ANA-Methode für strategisches Management. Diese Methode wurde von mir entwickelt, um die praktische Anwendung der Vorlagen von Caesar & Co. im Managementalltag zu ermöglichen. ANA steht dabei für Achillesferse – Neutralisierungsmanöver – Angriffsmanöver – die drei Grundelemente erfolgreicher Herausfordererstrategien. Ausgehend von lebendigen Schlachtbeschreibungen führt Sie die ANA-Methode nachvollziehbar und strukturiert durch die Strategien, veranschaulicht deren Anwendung mit konkreten Fallbeispielen und integriert darauf abgestimmte Managementinstrumente zu einem Gesamtkonzept. In den vier Teilen dieses Buches wird die ANA-Methode schrittweise vorgestellt:

Teil I des Buches stellt den Kontext her. Sie erfahren, welche weltweiten Markttrends das Wachstum erfolgreicher Herausforderer begünstigen, welches Kernproblem im Wettbewerb mit etablierten Branchenführern gelöst werden muss und wieso Caesar & Co. die richtigen Ansatzpunkte zur Lösung dieses Kernproblems liefern.

Teil II präsentiert die Grundlagen. Hier wird das Basisinstrument für die Situationsanalyse eingeführt und der universelle Bauplan erfolgreicher Strategien für Herausforderer erläutert.

Teil III stellt die fünf Strategien vor – anhand der ANA-Methode systematisch abgeleitet, mit zahlreichen Fallbeispielen aus dem Management veranschaulicht und durch praktische Instrumente unterstützt.

Teil IV befasst sich mit der Strategieanwendung. Er präsentiert einen strukturierten Prozess, mit dessen Hilfe Sie die fünf Herausfordererstrategien zielgerichtet auswählen, anpassen und implementieren können.

Inspiration und Instrument

In den letzten zehn Jahren habe ich Strategien für Herausforderer entwickelt, die sich im Wettbewerb mit Branchenführern durchsetzen konnten. In dieser Zeit konnte ich selbst miterleben, wie die Märkte sich wandelten, Wettbewerbsstrukturen sich auflösten und ehemals etablierte Branchenregeln infrage gestellt wurden. Angesichts dieser Entwicklungen mussten sich Unternehmen immer häufiger mit ihren großen Konkurrenten messen. Gleichzeitig habe ich erfahren, wie wichtig es ist, den beschriebenen Wandel nicht nur als Risiko zu sehen, sondern als Chance zu begreifen, um neues Wachstum zu schaffen. Um diese Chancen zu nutzen, braucht man als Führungskraft inspirierende Vorlagen und praktische Instrumente. Die Ideen von Caesar & Co. haben mich in den letzten Jahren immer wieder inspiriert. Das strategische Wissen dieser Feldherren einzusetzen und in ein anwendbares Managementinstrument für wachstumsorientierte Unternehmen zu verwandeln – das ist das Ziel dieses Buches.

Was verbindet Alexander den Großen mit Ryanair?

Alexander der Große hatte am 1. Oktober 331 v. Chr. ein klares Ziel, als er seine Armee auf die Ebene von Gaugamela führte. Der junge, makedonische König wollte das Persische Reich – die Supermacht der damaligen Zeit – herausfordern und mit einem Sieg die Zukunft Makedoniens sichern.

Dieses Ziel schien angesichts der Kräfteverhältnisse vermessen. Alexander verfügte an diesem Tag über eine Streitmacht von 50 000 Mann. Sein persischer Gegner Dareios III. hatte gegenüber der makedonischen Linie eine riesige Übermacht von 250 000 Kriegern aufgebaut. Alexander war im Verhältnis 1:5 unterlegen. Diesen Nachteil konnte er technologisch nicht ausgleichen, denn seine Männer waren nicht besser ausgerüstet als ihre Gegner. Darüber hinaus waren die Perser ausgeruhter als die Makedonier, weil sie seit Tagen in Gaugamela auf die Schlacht gewartet und gerastet hatten. Noch nicht einmal die Geografie des Schauplatzes war für Alexander hilfreich. Die Perser hatten die flache Ebene von Gaugamela bewusst als Austragungsort der Schlacht gewählt, weil keine natürliche Barriere, kein Wasserlauf, kein Bergrücken die Entfaltung ihrer überlegenen Ressourcen behindern konnte.³

Und dennoch – als am Abend dieses Tages die Sonne unterging, ritt Alexander der Große als Sieger durch die Reihen seiner jubelnden Männer, war Dareios III. auf der Flucht, das persische Heer geschlagen und der historische Aufstieg Makedoniens besiegelt.

Wie war dieser erstaunliche Erfolg möglich? Warum konnte ein kleiner Herausforderer seinen überlegenen Gegner derart überflügeln? Die Antwort auf diese Frage ist heute noch relevant – für alle Unternehmen, die sich im Wettbewerb mit großen Konkurrenten durchsetzen müssen. Sie lautet schlicht: Strategie.

Michael O’Leary hat vermutlich nicht an Alexander den Großen gedacht, als er 1997 mit der irischen Regionalfluglinie Ryanair in den internationalen Flugverkehr einstieg und gegen Branchenriesen wie British Airways und Lufthansa antrat. O’Leary startete sein Wachstumsprogramm ausgerechnet in einer Branche, in der Größe als entscheidender Erfolgsfaktor galt. Auslastung, Kostenstrukturen, Flugnetze – alles schien von der Größe abzuhängen.⁴ Wie sollte die kleine Ryanair den ungleichen Wettbewerb gegen die übermächtigen Rivalen gewinnen?

Doch Ryanair ist in diesem Wettlauf nicht aufgerieben worden, sondern entwickelte sich selbst zu einer der größten Fluggesellschaften Europas. In einer chronisch defizitären Branche beeindruckte Ryanair nicht nur mit Wachstumstempo, sondern auch mit nachhaltiger Profitabilität. Während große Konkurrenten regelmäßig in der Verlustzone flogen, vermeldete Ryanair Gewinnsprünge.⁵

Selbst wenn Michael O’Leary im Wettlauf mit den etablierten Airlines nicht von Alexander dem Großen inspiriert war, hat er doch vieles mit dem makedonischen König gemeinsam. Wie Alexander wich er nicht vor scheinbar überlegenen Mitbewerbern zurück, sondern forderte sie heraus. Wie Alexander konnte er sich in diesem ungleichen Duell durchsetzen und folgte dabei dem gleichen strategischen Muster, das Alexander 2000 Jahre zuvor bei seinem Sieg über die Perser verwendet hatte. Beide Herausforderer erzielten ihre außergewöhnlichen Erfolge im direkten Wettbewerb mit Branchenführern.

Der Ausgangspunkt: Revolution der Marktbedingungen

Wachstum ist zu Recht eines der Hauptziele der Unternehmensführung. Denn stärker zu wachsen als der Wettbewerb und Markanteile zu gewinnen, ist empirisch betrachtet der wichtigste Treiber des langfristigen Unternehmenserfolgs.⁶ Doch warum sollten Unternehmen in den Wettbewerb mit überlegenen Konkurrenten treten, um Marktanteile zu gewinnen? Wäre es nicht sinnvoller, den Branchenführern auszuweichen und freie Wachstumsräume zu suchen? Welche Gründe sprechen dafür, sich dieser Herausforderung zu stellen?

Die Gründe für den Wettbewerb mit Branchenführern werden von der weltweiten Marktentwicklung geschaffen. Die Forschung hat einen grundlegenden Wandel der Wettbewerbsverhältnisse in vielen Branchen identifiziert.⁷ Von diesem Wandel betroffene Unternehmen sehen sich mit Trends konfrontiert, die bestehende Geschäftsmodelle infrage stellen, neue Konkurrenten anlocken und die Wettbewerbsintensität steigern:

Die Globalisierung hat neue Kategorien von Herausforderern geschaffen, die nun in etablierte Märkte vordringen. Chinesische, indische oder brasilianische Unternehmen wie Huawei, Tata und Embraer waren vor wenigen Jahren kaum jemandem ein Begriff. Inzwischen haben sie bereits etablierte Weltkonzerne wie Siemens, Cisco, Alcatel und Bombardier in deren Kerngeschäft herausgefordert.⁸

Outsourcing und Auftragsfertigung reduzieren die Markteintrittsbarrieren. Herausforderer relativieren durch die Auslagerung von Wertschöpfungsstufen ihre Größennachteile und kompensieren fehlendes Know-how. So nutzte Apple auch Produktionskompetenzen von Fertigungspartnern, um mit dem ersten Mobiltelefon seiner Firmengeschichte – dem iPhone – erfolgreich in den Mobilfunkmarkt einzudringen. Die etablierten Branchenführer der Handyindustrie waren außerstande, den Siegeszug des kleineren Newcomers aufzuhalten.⁹

Das Internet baut weitere Markthürden ab und ermöglicht es Herausforderern, günstige Distributionskanäle zu etablieren, um Leistungen weltweit zu vermarkten. Indische Softwareunternehmen nutzen diese Entwicklungen ebenso wie Onlinebanken und Direktversicherungen, die dank minimaler Einstiegskosten mit etablierten Instituten konkurrieren können.

Die Digitalisierung von Inhalten definiert Geschäftsmodelle neu. Die Wettbewerbsvorteile etablierter Branchenführer in der gesamten Medienindustrie werden eingeebnet. Auch hier glänzt Herausforderer Apple – diesmal als Musikvermarkter gegenüber den traditionellen Medienkonzernen.¹⁰

Die fortschreitende rechtliche Deregulierung löst ehemals geschützte Reviere wie Telekommunikation, Energieversorgung und Luftverkehr auf.¹¹ Herausforderer wie Ryanair nutzen die neuen Freiräume im Wettlauf mit ehemaligen Branchengrößen.

Diese Trends haben entscheidende Konsequenzen für das Wettbewerbsklima der betroffenen Industrien:

Etablierte Branchenstrukturen werden aufgelöst. Neue Wettbewerber können mit reduziertem Aufwand vormals abgeschottete Märkte betreten. Dadurch wird es in diesen Märkten enger. Sobald das Angebot die Nachfrage übersteigt, ist Wachstum nur noch durch Verdrängung möglich.¹² Unternehmen können der Konkurrenz nicht mehr ausweichen.

Gleichzeitig sind etablierte Wettbewerbspositionen schwerer zu halten. Ehemalige Wettbewerbsvorteile verlieren an Bedeutung oder werden gänzlich irrelevant – wie das Beispiel der Medienindustrie zeigt. Hier ist noch offen, welche Wettbewerbsvorteile etablierte Spieler in die nächste Phase der Marktentwicklung retten können. Die Branchenführer werden durch diese Trends geschwächt und Herausforderer gestärkt.

Angesicht dieser Entwicklungen können sich Unternehmen in ihren Märkten entweder offensiv oder defensiv verhalten. Verteidiger können versuchen, ihre angestammte Wettbewerbsposition trotz zunehmender Konkurrenz zu bewahren. Diese Unternehmen werden die dargestellten Trends in erster Linie als Risiken erleben. Der zunehmende Wettbewerb wird ihre Margen voraussichtlich unter Druck setzen, während die Erosion der Wettbewerbsvorteile es ihnen erschweren wird, Konkurrenten abzuwehren. Herausforderer hingegen werden diese globalen Entwicklungen als Chance nutzen können, um Marktanteile zu gewinnen und neue Märkte zu erschließen. Die Marktentwicklung kann ihre Wachstumsinitiativen unterstützen und ihnen neue Möglichkeiten eröffnen, um der Stagnation gesättigter Märkte zu entkommen.

Otto von Bismarck hat die Einsicht geprägt, dass Staatschefs den Wind der Geschichte zwar nicht erzeugen können, diesen aber bewusst nutzen sollten, um das Staatsschiff in den Zielhafen zu segeln.¹³ Diese Erkenntnis lässt sich auf die heutigen Märkte übertragen: Der Wind der Marktentwicklung wird vor allem die Verteidiger behindern und das Wachstum der Herausforderer unterstützen. Das ist der Hintergrund, vor dem Herausforderer den Wettbewerb mit Branchenführern aufnehmen können.

Das Problem: Die Fähigkeiten großer Konkurrenten

»Size does matter« – mit diesen Worten beschreiben die Helden des Hollywoodfilms Godzilla ihre Schwierigkeiten bei der Jagd auf eine Riesenechse, die Manhattan verwüstet.¹⁴ Diese Erkenntnis lässt sich auf den Wettbewerb mit Branchenführern übertragen, denn auch hier spielt die Größe des Konkurrenten eine entscheidende Rolle. Aber was ist das Schlüsselproblem in einer solchen Wettbewerbssituation? Welche besonderen Herausforderungen schafft die Größe eines Branchenführers für wachstumsorientierte Unternehmen? Viele Herausforderer beantworten diese Frage nicht präzise genug. Sie verfehlen mit ihren Wachstumsinitiativen die gewünschten Ziele, weil das Schlüsselproblem im Wettbewerb mit Branchenführern ungelöst bleibt.

Um dieses Problem klar zu erfassen, ist eine kurze Definition erforderlich: Als Branchenführer werden in diesem Buch alle Unternehmen bezeichnet, die einen deutlich größeren Marktanteil besitzen als der Herausforderer. Das Schlüsselproblem im direkten Wettbewerb mit einem solchen Unternehmen ist in zwei Schritten zu erfassen.

Erstens: Größe bedeutet Stärke. Je größer ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Konkurrenten ist, desto stärker ist seine Wettbewerbsposition. Dieser empirische Zusammenhang gilt übergreifend für alle Branchen.¹⁵ Darum entspricht das Bild von behäbigen Branchenführern, die zu leichten Opfern schneller Herausforderer werden können, meist nicht der Realität. In der Regel sind Branchenführer die wettbewerbsstärksten Unternehmen des Marktes. Ihre überlegene Position beruht auf größeren Ressourcen und einer Reihe struktureller Vorteile, von denen hier nur die wichtigsten aufgezählt sind:

Kostenstruktur: Lernkurveneffekte, Fixkostendegression und Einkaufsmacht verschaffen großen Unternehmen Kostenvorteile.

Kundenzugriff: Bekannte Marken, große Kundenbestände und erlernte Kaufgewohnheiten verankern Branchenführer fester bei den Kunden.

Engpässe: Große Unternehmen haben einen besseren Zugang zu knappen Ressourcen (z. B. Rohstoffe, Lizenzen) und können selbst Engpässe schaffen (z. B. Lieferanten exklusiv binden, technische Standards festlegen).

Liquidität: Die Unternehmenserträge steigen mit dem Marktanteil. Große Unternehmen haben darum bei gesunder Finanzierung den »längeren Atem«.

Einige dieser Größenvorteile haben in den letzten Jahren an Bedeutung eingebüßt. So können kleine Anbieter heute durch Outsourcing die Kostenstrukturen großer Hersteller erreichen. An der grundlegenden Asymmetrie zwischen Branchenführern und Herausforderern hat sich dadurch aber nichts geändert. Die Branchenführer sind grundsätzlich nicht nur größer, sondern auch stärker. Darum befinden sie sich in einer besseren Ausgangsposition, um den Verdrängungswettbewerb gegen Herausforderer zu gewinnen. Sie können ihre Stärken nutzen, um die Wachstumsinitiativen der Wettbewerber abzuwehren und zum Gegenschlag auszuholen. Microsoft ist beispielsweise unter der Führung von Bill Gates konsequent in das Duell mit dem Herausforderer Netscape eingetreten. Der Verlauf dieses ungleichen Duells, das mit Netscapes Niederlage endete, wird in Teil III des Buches beschrieben.¹⁶ Branchenführer haben stets das Potenzial, den Wachstumsambitionen der Herausforderer entgegenzutreten und diese mit noch stärkeren Gegenmaßnahmen in den Schatten zu stellen. Diese Ausgangslage führt im nächsten Schritt zum Schlüsselproblem, das Herausforderer beim Wettlauf um Marktanteile lösen müssen.

Zweitens: Entscheidend ist letztlich nicht, was Branchenführer können, sondern was sie tatsächlich tun. Entscheidend ist nicht, ob sie größere Ressourcen und Strukturvorteile besitzen. Entscheidend ist lediglich, ob sie diese Stärken auch wirklich einsetzen. Das ist der archimedische Punkt, an dem Wachstumsstrategien ansetzen müssen, um im Wettbewerb mit großen Konkurrenten wirksam zu sein. Herausforderer können nicht verhindern, dass sich der Branchenführer in einer stärkeren Position befindet. Darum müssen sie verhindern, dass er seine Vorteile im Wettbewerb ausspielt. Ein Herausforderer kann das Potenzial seines großen Gegenspielers weder ignorieren noch übertreffen. Also muss er es neutralisieren.

Manche Herausforderer erfassen diesen Kernpunkt nicht explizit und setzen mit ihren Initiativen an der falschen Stelle an. Sie konzentrieren sich darauf, operative Leistungsvorteile zu schaffen, indem sie zum Beispiel bessere Produkte und Serviceleistungen lancieren. Damit lösen sie jedoch nicht das Kernproblem. Solange der Branchenführer seine überlegenen Ressourcen mobilisieren kann, ist es letztlich zweitrangig, wer Produktvorteile besitzt. Die Geschichte gescheiterter Wachstumsinitiativen kennt zahlreiche, exzellente Produkte und Dienstleistungen, die von der Marktmacht etablierter Branchenführer aus dem Markt gedrängt wurden. In diesen Fällen haben sich Herausforderer oft auf Leistungsvorteile fokussiert und das Kernproblem nicht adressiert: die großen Konkurrenten am Gegenschlag zu hindern. Diese Erfahrung hat auch Netscape machen müssen. Das Unternehmen setzte im Wettbewerb mit Microsoft auf die Qualität seines Browsers. Die vermeintlichen Produktvorteile des Herausforderers konnten den Branchenprimus Microsoft jedoch nicht davon abhalten, sich schließlich durchzusetzen. Selbst Apple hat diese harte Lektion lernen müssen. Obwohl der Herausforderer mit seinen bahnbrechenden PCs den Computermarkt revolutionierte, hielt dies den Platzhirschen IBM nicht davon ab, mit eigenen Produktkonzepten dagegenzuhalten, die Apple über Jahre zu einer Fußnote der Geschichte machten.¹⁷

Darum reicht es im Wettbewerb mit Branchenführern meist nicht aus, eine bessere Leistung anzubieten. Herausforderer müssen dem großen Konkurrenten einen Schritt voraus sein und verhindern, dass der Branchenführer sein überlegenes Potenzial mobilisiert. Diese Aufgabe kann meist nicht auf der operativen Ebene gelöst werden. Dafür ist es häufig unerheblich, wie reibungslos ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse beherrscht, wie gut seine Produkte sind, wie viel Engagement seine Servicemitarbeiter zeigen oder wie herausragend die Markenkommunikation ist. Diese Aufgabe kann nur auf der strategischen Ebene gelöst werden. Geeignete Lösungsmuster sind bereits vor langer Zeit in einem ganz anderen Kontext entwickelt worden: von Caesar, Napoleon & Co.

Die Vorlagen: Caesar, Napoleon & Co.

Der Blick in die Geschichte bietet ausgezeichnete Vorlagen für den Wettbewerb mit Branchenführern. Gerade auf historischem Gebiet sind die Kernaufgaben eines solchen Vorhabens nachvollziehbar und überzeugend gelöst worden. Bereits vor Jahrhunderten standen Feldherren vor der Aufgabe, sich in wichtigen Schlachten gegen größere Wettbewerber durchzusetzen. Caesar, Hannibal oder Napoleon haben diese Herausforderungen angenommen und konnten mit erstaunlichen Erfolgen Geschichte schreiben (vgl. Abb. 1). Dabei waren Caesar & Co. mit den gleichen Kernproblemen konfrontiert, die Herausforderer heute im Wettbewerb mit Branchenführern lösen müssen. Ihre Kontrahenten waren meist nicht nur größer, sondern auch stärker; sie waren nicht nur numerisch überlegen, sondern häufig auch besser ausgestattet und damit in einer weit günstigeren Ausgangsposition, um die Schlacht für sich zu entscheiden.

Abb. 1: Erfolge gegen größere Wettbewerber

Quelle: Lane Fox (2010), Kroener (2003), Meier (2002), Speidel (2003), Hebold (2008)

Auf operative Leistungsvorteile durften sich Caesar & Co. angesichts dieser ungleichen Kräfteverhältnisse nicht verlassen. Den entscheidenden Ausschlag konnten nicht individuelle Spitzenleistungen der Krieger liefern, sondern nur überlegene Ideen.¹⁸ Caesar & Co. haben ihre Strategien schon in der Grundstruktur so angelegt, dass die größeren Ressourcen des Gegners nicht zur Geltung kamen. Sie räumten den überlegenen Konkurrenten keine Gelegenheit ein, ihre Wettbewerbsvorteile zu entfalten und wirksam auszuspielen. Häufig waren die Strategien von Caesar & Co. in ihrer inneren Logik so zwingend, dass selbst die Wettbewerber diesen Plänen folgten und einen Beitrag zur eigenen Niederlage leisteten.

Die Erfolge von Caesar & Co. sind Teil eines empirischen Musters, das über die Jahrhunderte nachweisbar ist: Versucht ein kleiner Herausforderer mit konventionellen Mitteln zu gewinnen, hat er nur geringe Chancen. Im konventionellen Wettbewerb setzen sich letztlich die überlegenen Ressourcen durch. Verwendet der kleine Herausforderer jedoch eine innovative Strategie, dann wendet sich das Blatt. Plötzlich wird der Kleine zum Favoriten. Auf einmal ist nicht mehr der Umfang der Ressourcen entscheidend, sondern nur die Frage, wie diese eingesetzt werden.¹⁹

Die Strategien von Caesar & Co. lassen sich auf das moderne Management übertragen und sind angesichts gesättigter Märkte von besonderer Relevanz, weil sie im Prinzip auch die Probleme wachstumsorientierter Unternehmen im Verdrängungswettbewerb lösen. Darum folgen erfolgreiche Herausforderer in unterschiedlichsten Branchen diesen Strategien – manche tun dies vielleicht bewusst, viele wahrscheinlich unbewusst. In diesem Buch dienen die Ideen von Caesar & Co. ganz bewusst als Inspirationsquellen, aber auch als konkrete Blaupausen, um wirksame Lösungen für die Herausforderungen des Wettbewerbs mit Branchenführern vorzustellen. Dabei geht es nicht darum, die Ideologie oder die Ziele kriegerischer Konflikte zu übernehmen.²⁰ Es geht vielmehr darum, die über Jahrhunderte weiterentwickelte Kunst des Wettbewerbs mit großen Konkurrenten zu nutzen, um konstruktive Ziele zu verfolgen und Unternehmen auch auf gesättigten Märkten zu nachhaltigem Wachstum zu führen. Aus diesem Ansatz ist die ANA-Methode entstanden.

Die Anwendung: Wachstum mit der ANA-Methode

Die ANA-Methode ist ein Gesamtkonzept für den Wettbewerb mit Branchenführern. Sie überträgt die Ideen von Caesar & Co. auf die heutigen Märkte und kombiniert Strategien mit Instrumenten zur Strategieanwendung. Die Methode besteht im Kern aus fünf Herausfordererstrategien. Diese Strategien nutzen klassische Wettbewerbsnachteile großer Konkurrenten, neutralisieren deren überlegenes Potenzial und richten die eigenen Wachstumsinitiativen auf die wirksamsten Stellen des Marktes. Ergänzt werden diese fünf Strategien durch Instrumente zur Wettbewerbsanalyse sowie zur Strategieauswahl und Strategieimplementierung. Auf diese Weise entsteht ein integriertes Konzept, das den ganzen Strategieprozess umfasst und jede Prozessphase mit aufeinander abgestimmten Instrumenten unterstützt.

Die Grundlagen und die zwei wichtigsten Instrumente der ANA-Methode werden gleich im Anschluss in Teil II des Buches vorgestellt.

In Teil III folgen die fünf konkreten Strategien (vgl. Abb. 2). Zunächst wird die Grundidee jeder Strategie am Ablauf einer historischen Schlacht von Caesar & Co. erläutert. Danach zeigen Fallbeispiele aus dem heutigen Management, wie Unternehmen diese Vorlagen im Wettbewerb mit Branchenführern nutzen können. Sie erfahren, in welchen Wettbewerbssituationen die jeweiligen Strategien eingesetzt werden können und welche zentralen Erfolgsfaktoren beim Einsatz eine Rolle spielen. Die wichtigsten Aspekte der Strategien sind am Ende jedes Kapitels zusammenfassend dargestellt.

Abb. 2: Strategien

Strategien	Vorlage	Anwendung
1. Das Kerngeschäft umfassen	Hannibal	TTI u.a.

2. Die Überdehnung der Konkurrenten nutzen	Alexander der Große	Ryanair u.a.

3. Etablierte Strukturen brechen	Caesar	Apple u.a.

4. Die Erwartungswelle antizipieren	Napoleon	ING-DiBa u.a.

5. Ein Randsegment als Sprungbrett nutzen	Friedrich der Große	Oracle u.a.

In Teil IV dreht sich schließlich alles um die Anwendung der Strategien. Sie erfahren, wie große Wettbewerber systematisch analysiert werden können, um entscheidende Ansatzpunkte für das eigene Wachstum zu finden. Darüber hinaus wird ausführlich dargestellt, wie Sie die fünf Herausfordererstrategien an Ihre konkrete Wettbewerbssituation anpassen können und welche Schritte zu deren Implementierung notwendig sind.

Die Hauptaufgabe der ANA-Methode ist es, die Brücke zwischen den Ideen von Caesar & Co. und den praktischen Managementaufgaben der Gegenwart zu schlagen. Mit dieser Methode können Sie neue Bezugsräume erschließen und von universellen Erfahrungen profitieren – von den Erkenntnissen jener Feldherren, die schon vor Jahrhunderten den Kern des Problems erfasst haben, den der Wettbewerb mit großen Konkurrenten darstellt. Niemand kann heute mit Bestimmtheit sagen, wie Napoleon Bonaparte einen modernen Großkonzern geführt hätte. Aber mithilfe der ANA-Methode wird nachvollziehbar, wie manches Unternehmen noch erfolgreicher sein könnte, wenn es Napoleons Strategien folgen würde.

Zwei Basisinstrumente

Die Strategien von Caesar & Co. bieten modernen Herausforderern wirksame Vorlagen, weil sie allgemeingültigen Erfolgsstrukturen folgen. In diesem Kapitel werden zwei Basisinstrumente vorgestellt, um Wachstumsoffensiven nach diesen Erfolgsstrukturen aufzubauen: das Lagefenster der Wettbewerbssituation und der universelle ANA-Bauplan erfolgreicher Herausfordererstrategien.

Mithilfe dieser zwei Instrumente werden anschließend in Teil III des Buches die fünf Erfolgsstrategien von Caesar & Co. vorgestellt. In Teil IV geht es dann darum, wie Herausforderer diese Instrumente einsetzen können, um ihre individuelle Ausgangssituation zu analysieren und die wirksamste Strategie auszuwählen.

Das Lagefenster

Die Basis erfolgreicher Wachstumsoffensiven ist eine adäquate Situationsanalyse. Caesar & Co. haben der Ausgangslage große Bedeutung beigemessen und die Möglichkeiten der Wettbewerbssituation meist klarer erfasst als ihre Konkurrenten.²¹ Die Zusammenhänge deutlich zu sehen, die Stärken und Schwächen der Wettbewerber zu erkennen – das sind zentrale Voraussetzungen, um Wachstumsinitiativen an der wirksamsten Stelle zu starten und mit einer geeigneten Strategie voranzutreiben. Dabei ist es entscheidend, den Überblick zu bewahren und nicht in den Details unterzugehen. Es geht vor allem um das Gesamtbild, nicht um Einzelheiten. Der Schlüssel dazu ist die Konzentration auf die wesentlichen Elemente der Wettbewerbssituation und ihre möglichst transparente Darstellung. Diese Aufgabe leistet das Lagefenster.

In Abb. 3 ist das Lagefenster für die typische Ausgangssituation von Caesar & Co. dargestellt. Links ist die Schlachtreihe eines Herausforderers abgebildet und rechts die Schlachtreihe seines großen Wettbewerbers. Beide Schlachtreihen sind in drei Teile gegliedert: in das Zentrum sowie in die linke und die rechte Flanke. Normalerweise stehen im Zentrum der Schlachtreihe die schweren, weniger beweglichen Einheiten. An den Flanken sind in der Regel die schnellen, mobilen Einheiten aufgestellt, beispielsweise die Reiterei.²²

Abb. 3: Lagefenster von Caesar & Co.

Im Lagefenster heutiger Herausforderer wird die Aufstellung der Wettbewerber im Markt entlang der Geschäftsfelder dargestellt (vgl. Abb. 4). Im Zentrum stehen jene Kerngeschäftsfelder und Marktsegmente, die den größten Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern. An den Flanken sind die Geschäftsfelder und Marktsegmente mit geringerer Bedeutung für das Unternehmensergebnis angeordnet.

Die Visualisierung der Wettbewerbssituation verdeutlicht, dass Caesar & Co. mit den gleichen strategischen Schlüsselfragen konfrontiert waren wie heutige Herausforderer. An welcher Stelle des Schauplatzes sollte eine wirksame Wachstumsoffensive ansetzen? In einem Kernsegment oder in den Randsegmenten? Wie kann verhindert werden, dass der Branchenführer seine überlegenen Ressourcen mobilisiert und zur Gegenoffensive auf das eigene Kerngeschäft übergeht? In beiden Welten macht es angesichts überlegener Wettbewerber wenig Sinn, gegen den Konkurrenten anzurennen. Diese Fragen müssen meist mithilfe einer geeigneten Strategie beantwortet werden.

Abb. 4: Lagefenster des Managements

Ergänzt wird das Lagefenster durch ein zweites Instrument: den universellen Bauplan erfolgreicher Herausfordererstrategien.

Der Bauplan erfolgreicher Strategien

Erfolgsstrategien für Herausforderer folgen einer Grundstruktur, die in allen Epochen ihre Gültigkeit bewiesen hat. Dieser Bauplan besteht aus drei Teilen:

Bei einer strategischen Wachstumsoffensive geht es vor allem darum, die eigenen Kräfte zusammenzuführen. Diese Konzentration der Kräfte sollte nicht an einer beliebigen Stelle des Schauplatzes erfolgen, sondern an der wirksamsten Stelle – an der Schwachstelle des Branchenführers.²⁴

Strategien für
Herausforderer

Inhalt

Warum Sie dieses Buch lesen sollten

Fünf Strategien

Die ANA-Methode

Inspiration und Instrument

TEIL I:

Die Herausforderung

Was verbindet Alexander den Großen mit Ryanair?

Der Ausgangspunkt: Revolution der Marktbedingungen

Das Problem: Die Fähigkeiten großer Konkurrenten

Die Vorlagen: Caesar, Napoleon & Co.

Die Anwendung: Wachstum mit der ANA-Methode

TEIL II:

Die Grundlagen

Zwei Basisinstrumente

Das Lagefenster

Der Bauplan erfolgreicher Strategien

Strategien fürHerausforderer